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“在'十四五’完美收官、'十五五’拉开序幕的关键节点，我们更需要思考：大变局下，企业该如何重塑经营范式？中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家宋志平给出了“从规模扩张到价值创造，重塑企业范式”核心观点。作为带领国药、建材两家央企实现跨越式发展的 “双料” 掌舵人，作为见证中国企业改革全过程的资深专家，宋志平的思考始终扎根于产业一线 ——7 年调研 700 家企业、600 家上市公司的实践积累，让他对当前企业面临的挑战与机遇有着最直观的感知。在他看来，百年未有之大变局下，三大核心变局正深刻改写企业生存逻辑，而唯有完成五大经营范式转型，企业才能在淘汰赛中站稳脚跟。
01三大变局：改写企业生存的底层逻辑
“对企业而言，真正影响深远的变局只有三个。” 宋志平的判断直指核心。
首先是全球化格局的重构。国际贸易保护主义抬头，让长期依赖 “世界工厂” 定位的出口导向型企业面临前所未有的压力。过去 “大进大出” 的增长模式遭遇瓶颈，企业必须重新思考全球化布局的底层逻辑。
其次是经济发展阶段的切换。中国经济从高速增长转向高质量发展，增速放缓成为常态。这对习惯了 “规模扩张 = 成功” 的企业而言，是从思维到行动的全面挑战 —— 过去拼速度、抢规模的路径已难以为继，质量与效益成为衡量企业价值的核心标尺。
第三是高科技与新经济的颠覆。如果说本世纪初的 “互联网 +” 重构了产业连接方式，那么 2024 年首次写入政府工作报告、被定位为 “心智生产力核心引擎” 的 “AI+”A策略，则正在重构产业的决策逻辑与价值创造模式。智能化的普及既带来了效率革命的机遇，也让未能跟上节奏的企业面临被淘汰的风险。
“这三大变局不是孤立存在的，而是相互交织、形成共振，倒逼企业必须改变过去的经营惯性。” 宋志平强调，范式重塑不是选择题，而是生存题。
02五大转型：从规模到价值的经营革命
面对变局，宋志平提出了企业经营范式重塑的五大方向，每一个转型都直指当前行业痛点，更有扎实的企业案例作为支撑。
转型一：从规模扩张到高质量发展
“过去我们是'由大到强’，现在要'由优到强再到大’。” 宋志平的这句话，精准概括了发展逻辑的反转。在高速增长时代，中国企业凭借规模扩张赢得了世界 500 强席位，但进入高质量发展阶段，“好企业” 的标准已被重新定义：投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。
如何落地高质量发展？宋志平将其拆解为 “规范治理、主业突出、创新领先、提升价值、风险防范” 五大关键词，并给出了鲜活范例：治理规范的美的集团，2024 年实现利润 385 亿元，市值达 6300 亿元；坚守电池主业、不跨界造车的宁德时代，以 507 亿元年利润、1.8 万亿元市值，成为全球新能源产业的标杆。“这两家企业的实践证明，聚焦核心、做实质量，才能实现可持续增长。”
03转型二：从 “互联网 +” 到 “AI+” 的思维升级A策略
“2014 年'互联网 +’写入政府工作报告，让中国在应用场景上走在了世界前列；2024 年'AI+’的提出，标志着数字经济进入新阶段。” 宋志平认为，李开复所言 “2025 年是 AI + 应用元年” 的判断精准到位 —— 互联网解决的是 “连接效率” 问题，而 AI 解决的是 “决策效能” 问题，两者不是替代关系，而是深度融合。
这种融合已在产业端显现威力。宋志平调研中看到的工业互联工厂、云南白药牙膏生产线、郑煤机焊接工厂、新乡化纤厂，都已通过智能化改造成为 “无人黑灯工厂”。“短短三五年，中国制造业的智能化进展超出预期。” 他坚信，在 “AI+” 时代，中国企业同样能凭借丰富的应用场景实现全球引领，而关键在于企业要从 “流量思维” 转向 “数据思维 + 算法思维”。
04转型三：从成本导向到价值创造的战略切换
“过去我们靠'大规模、低成本’的成本领先战略赢得了竞争，但在产品高度内卷的今天，这条路线已经难以为继。” 宋志平直指当前行业 “价格战” 的根源 —— 过度依赖成本导向，忽视了价值创造。
他提出的破局之道是 “新蓝海战略”：通过差异化、细分化、高端化、品牌化，跳出红海竞争。福耀玻璃以差异化战略实现 392 亿元年收入、75 亿元利润，市值达 1668 亿元；海天味业靠 100 种细分酱油产品，斩获 63 亿元年利润、2100 亿元市值；东风岚图坚持高端化路线，不打价格战，以 24% 的毛利率位居新能源行业第二，实现盈利；安踏则通过品牌化运营，年利润 156 亿元，市值稳定在 2100 亿元。
“这些企业的共同特点是，不拼低价拼价值，不拼规模拼特色。” 宋志平强调，新蓝海不是凭空创造，而是基于用户需求的价值深耕。
05转型四：从 “量本利” 到 “价本利” 的经营逻辑反转
“利润 = 销量 × 价格 - 成本”，这个简单的公式里藏着经营的核心密码。宋志平发现，很多企业家只看懂了 “销量” 和 “成本”，一味追求 “出货量第一”，陷入 “降价 — 亏损 — 再降价” 的恶性循环。光伏行业的教训尤为深刻：组件价格从 1.8 元 / 瓦跌至 0.65 元 / 瓦，全行业利润从 1400 亿元转为亏损 600 亿元，而中国企业的全球供应量占比高达 85%，本应拥有定价权却陷入内耗。
“在产能过剩时代，'量本利’已经失效，'价本利’才是王道。” 宋志平提出，企业要坚持 “稳价、保量、降本”—— 价格是利润的核心杠杆，赫尔曼・西蒙在《定价制胜》中提到，降价 10% 可能影响 50% 的利润，而销量降低 20% 仅影响 15% 的利润；稻盛和夫也在《经营 12 条》中强调 “定价定生死”，定价权必须由经营者牢牢掌握。光伏企业发布减量公告后股票涨停的案例，恰恰印证了 “理性经营优于盲目扩张” 的市场逻辑。
06转型五：坚守主业与创新驱动的平衡之道
“高质量发展不是不要规模，而是要'优质规模’；价值创造不是不要成本控制，而是要'高效成本’。” 宋志平特别强调，范式重塑的核心是平衡 —— 在坚守主业的基础上做创新，在控制成本的前提下创价值。
他以宁德时代为例：坚守电池主业，却在材料、结构、制造工艺上持续创新，成为全球技术领先者；美的集团则在规范治理的基础上，通过数字化、智能化升级提升效率，实现规模与利润的同步增长。“创新不是跨界跟风，而是把主业做深做透；成本控制不是偷工减料，而是通过技术进步和管理优化实现效率提升。”
“企业范式重塑不是一蹴而就的，需要企业家有战略定力和长期主义思维。” 宋志平在强调，当前新能源汽车、光伏等行业的 “内卷”，本质上是经营范式未能及时转型的结果 —— 当多数企业还在拼规模、拼低价时，少数坚守价值创造、技术创新的企业已经脱颖而出。
“大变局下，淘汰的是投机者，留下的是真正创造价值的企业。” 宋志平的这句话，既是对企业家的提醒，更是对中国企业高质量发展的期许。当越来越多的企业从 “规模焦虑” 转向 “价值自信”A策略，从 “价格竞争” 转向 “创新竞争”，中国产业的全球竞争力必将实现质的飞跃。
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